一、基於環境變動或民眾需求，今日各級政府業務量大幅增加。然而各機關卻難以相對擴增公務人員數量，甚至某些職務尚有缺額問題，請分析產生此現象的可能原因與解決途徑。（25 分）
解析：
【引用整理自：員額管理意涵與後續因應途徑析論：從數額精簡到善用人力. 作者, 呂育誠;. 書刊名, 人事月刊. 卷期, 373 2016.09[民105.09]. 頁次, 頁44-54】
機關員額應本於撙節用人精神及業務實際需要覈實編列，使員額能確切反映機關實際用人情況。中央機關每年均保有部分未進用員額，惟非典型人力運用人數仍持續攀升，員額需求之覈實檢討及現有公務人力之是否有效運用均引發外界持續關注。以下就相關論點分述之：
（一）公務人員數量難以擴增之原因
1. 對於常任文官有總體員額控管機制
各行政機關機關組織法規規定文官人數的上限，必須修改組織法規才能調整人數，所以高度穩定性。另各機關每年度編入總預算案並經立法部門審議通過後，該年度實際可進用各類人數的上限。
2. 依據中央政府機關總員額法的員額數總量管制
中央政府機關總員額法第4條規定，機關員額總數最高限為十六萬零九百人。第一類人員員額最高為七萬四千六百人，第二類人員員額最高為四萬零一百人，第三類人員員額最高為一萬五千人，第四類人員員額最高為六千九百人，第五類人員員額最高為二萬四千三百人，因此各機關如欲擴增公務人員數量，需經過修法達成。
3. 中央政府機關總員額員控管原則
依中央政府機關員額管理辦法第6條規定，各機關因業務推動所需之預算員額，應本撙節原則，考量施政優先順序、實際業務消長、組織設置情形及機關人事費或用人費可支應程度，核實配置。
中央政府機關員額管理辦法第9條規定，各機關有下列各款情形之一者，不得增加年度預算員額：
- 非屬因應新設機關、執行各一級機關核定新增重大專案計畫或業務之人力需求。
- 所需預算員額，經檢討該機關現有業務優先緩急調整、資訊化、行政程序簡化去任務化、地方化、法人化或委外化等方式，可由原配置人力調整運用。
- 具延續性中長程業務之人力需求，可循環運用前一階段已配置之人力。
- 各機關職員、警察、法警、聘用人員及約僱人員預算員額缺額總數逾其預算員額總數百分之五。但一級單位主管以上人員、機要人員、依法規保留職缺、列管考試分發及遴補中之職缺，不計入上開缺額總數。
- 各機關列管出缺不補之職員、警察、法警、聘用人員及約僱人員預算員額，經檢討可調整支應新增業務者。
（二）公務人員數量難以擴增解決途徑
1. 先進行其他條件的評估
為避免員額控管產生「劣幣驅逐良幣」效應，不論是員額控管或精簡，均應同時設定評量標準或條件，例如以所負責業務是否能夠「四化」（去任務化、地方化、法人化、委外化）作為控管重點，或是先進行組織員額評鑑，在蒐集組織與人員在各評估條件的完整資訊後，再進行員額增減評估。
2. 先進行業務與組織調整
員額數量改變勢必會牽動工作重分配或分工等業務問題，故若進行員額控管前，實應先進行業務檢討，或是組織架構調整，然後再依據新的運作理念與組織條件，進行員額精簡或重分配。筆者認為業務組織調整先行的做法，不僅能基於「人事相稱」原則來增進員額精簡的正當性之外，也可以提供組織對現有工作與目標有重新檢討的動力。
3. 賦予機關員額流用彈性
總員額法第3條已將聘僱人員納入第二類員額，並加以控管，可見運用聘僱人力已是機關運作的常態，基於此，未來對於聘僱人力除了不應再以臨時或權宜的方式運用外，更應在組織特性與工作需求的基礎上，整合配置兩類人力。例如可以賦予用人機關一定的員額流用彈性，當特定職務減少正式員額所產生的工作需求，可以藉由進用聘僱人力來替代，且可以設定替代比例（如1位正式人力等於3位聘僱人力）。
4. 以降低人事費取代員額精簡
員額精簡最初始的目標，就是藉由減少組織投入，從而提高組織整體資源運用效率。因此，若機關能有效撙節人事成本或費用，實不必然一定要精簡員額。
誠然，我國各級政府機關組織編制都是依法制定，而無法像企業可自由調配，但是實務上編制員額與預算員額、現有員額間本來就容許一定的彈配置空間。因此，未來不妨讓其正式化，即在一定條件或範圍下，用人機關可自行選擇員額精簡，或是撙節人事費。如此不僅更能反映機關運作需求，也更符合員額精簡的初衷。
章節出處
- 公共人力資源管理—政府員額控管與人力資源配置
關鍵重點
各級政府業務量增加，但公務人員數量受限於法規與預算，難以擴增，甚至部分職位長期缺額。主要原因包括總體員額控管機制、中央政府機關總員額法的數量限制、預算控管原則以及既有業務難以精簡。
解決途徑可從以下幾方面著手：
- 業務檢討與組織調整 – 透過「去任務化、地方化、法人化、委外化」等方式減少不必要業務，提高組織運作效率。
- 員額流用與人力彈性運用 – 允許機關根據需求調整聘僱人力，提升行政效能。
- 降低人事費而非員額縮減 – 透過人事成本控管，如調整薪資架構或提升生產力，減少對人力的剛性需求。
- 適當調整法規 – 若確有必要擴增人力，應研擬修法方案，以符合長期發展需求。
綜上，政府應透過制度改革與人力資源管理優化，提高行政效率，以應對業務量增長的挑戰。
二、請分析當今我國各級政府機關在對外與對內各種招募或任用公務人員途徑中，可採行那些作法來提升「適才適所」目標？（25 分）
解析：
【引用整理自：余韶誠，政府人力資源的招募管理─以公務人員高普考試為例。文官制度季刊，4（1）：61-83。】
招募（Recruitment）
招募是招募者與應徵者接觸的首要階段，也是組織人力資源管理的重要步驟，更是關注應徵者的持續性過程。不管是公部門抑或私部門，在希望追求更好的組織發展能力和環境變化回應力的情況下，人力資源的獲得被視為相當重要的關鍵。以下就政府招募任用途徑說明之：
（一）對外招募建議
1. 成本管控與效益評估
機關在招募業務上所投入的成本是相當可觀的，遂應落實業務的管控，評估相關活動的成果，並做後續的追蹤，瞭解活動舉辦的效益和成本投入的妥適性。在資訊傳遞上應說明公務人員工作的性質、內容和風險等，使民眾有完整性的瞭解，避免政府人才招募和選拔的兩個過程處於脫節或可能受其它因素影響的情況。
2. 招募宣傳小組成立
在組織設計上，應常態招募宣傳小組的成立，專責相關業務，除了專業性的強調，也能使各次的活動經驗有所累積。
3. 考選部角色重思
考選部扮演著政府新進人力招募和選拔的角色，應重新思考機關職權的範圍，不應限縮於過去「考試取才」的框架，而是奠基於此進而思考人力資源管理中人才選拔應該關注的面向，促使政府取才能夠彰顯其功能和意涵。
（二）對內招募建議
1. 公務人員陞遷法規範
現行公務人員陞遷法第7條規定，各機關辦理本機關人員之陞任，應注意其品德及對國家之忠誠，並依擬陞任職務所需知能，就考試、學歷、職務歷練、訓練、進修、年資、考績（成）、獎懲、發展潛能及綜合考評等項目，訂定標準，評定分數，並得視職缺之職責程度及業務性質，對具有重大殊榮、工作表現、特定語言能力、基層服務年資或持有職業證照者酌予加分。必要時，得舉行面試或測驗。如係主管職務，並應評核其領導能力。其標準各主管院得視實際需要授權所屬機關依其業務特性定之。
2. 內部招募來源
內部招募的來源有三：
- 基層職位的人員：透過升遷的方式進行空缺職位填補。
- 等級相同職位的人員：透過工作調調填補空缺。
- 高階職位的人員：透過降調的方式來填補空缺。
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公共人力資源管理—公務人員招募與任用
關鍵重點
為提升「適才適所」，政府在對外與對內的公務人員招募與任用上應採取有效策略。
對外招募：
- 強化招募成本效益 – 透過效益評估，確保人力資源投入合理，並提升資訊透明度，讓求職者充分了解職務內容。
- 成立招募宣傳小組 – 建立專責團隊，提高宣傳成效，確保人才招募管道穩定運作。
- 優化考選制度 – 考選部應突破傳統考試取才框架，納入多元選才機制，如專業測驗、履歷審查與實作評估，以確保人才符合職務需求。
對內任用：
- 完善陞遷機制 – 依據公務人員陞遷法，強化職務歷練、培訓與考核，並納入領導能力評估，以確保晉升者具備所需知能。
- 彈性內部調配 – 透過升遷、職務調動與降調，靈活填補職缺，促進人才適性發展，提升組織運作效能。
透過上述措施，政府可強化公務人員的選拔與任用，確保人才適才適所，進而提升行政效能。
三、我國各級政府機關的人事單位，與一般民間組織的人事或人力資源部門，在角色定位、業務推動等功能層面上有何異同？人事單位對機關運作又可產生那些影響力？（25 分）
解析：
（一）公私部門人力資源管理層面差異性
1. 底線（Bottom Line）
主張公私管理差異者，認為公共管理者很少有一清楚的底線。民間企業經理則有利潤、市場績效或企業的存活為底線。
2. 時間水平
主張公私差異者，認為公共部門管理者面對政治需求與政治時效性，經常是只有相對較短的時間可做政策制定與改變；相對而言，私部門經理人顯然有較長時間去做市場開發、技術創新投資與組織重建等。
3. 人事任免
在政府中有兩層的官員，一為事務官，另一為政務官。事務官受人事法規的保障，無論考試、任用、升遷、考績、解雇、退休等均有詳細的法令規章，與一定的作業程序，公部門管理者很難從效率的角度，善用人力資源；反之，私部門經理人對於人事的任用、調任與免職皆有很大的權限，可對人力資源作較佳的利用。
4. 分權與負責
主張公私差異者，認為公部門基於憲法分權與制衡的設計，公部門組織的權力與責任是分散的，結果是任何一個公共政策的推動，公共管理者均需不斷的與其他機關進行溝通協調；相對的，私人企業則較無需花時間資源去做外部的談判。
5. 決策過程
主張公私管理差異者，認為私部門經理人在經過專注的研究後做決定性的決策；相對的，公部門的管理者則是不斷的在「做」、「不做決定」或重新修正，而且是處於草率的分散的狀況下，公部門管理者可能面對較多急迫性危機問題，暴露在來自各方利益的干擾，因此其決策經常無法如私部門經理人一樣，可以在有計畫的時程表下進行。
6. 公開性與封閉性
主張公私管理差異者，認為政府管理必須攤在公共的目光監督下，因此較為公開；相對的，私部門企業管理皆是在內部進行，不需經過大眾的審視，則偏向封閉。
（二）人事單位對機關運作產生影響力 – 策略性人力資源管理
策略性人力資源管理需要配合組織的目標及策略，且這些活動必然會與外在環境有所互動，並且適時調整策略來因應外在環境挑戰及組織內變革需求，以下就相關程序分述之：
1. 訓練
為改善員工目前的工作情形，或增進未來工作業務的專業能力，針對員工的工作績效具有立竿見影的效果，因此可視為對員工投資。
2. 教育
培育員工在某一特定方向或提升目前的工作能力的途徑，配合未來擔任新工作能對組織有更多的貢獻與幫助。公務人員進修就是一種教育功能，針對未來提供一種發展潛能。
3. 發展
主要在於提升視野與先進科技技術觀點，使整個組織有新的發展目標與狀態。
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- 公共人力資源管理—公務人員管理與人力資源策略
關鍵重點
公私部門人力資源管理的差異：
- 管理目標不同 – 公部門以公共利益為導向，受法規約束，私部門則以營利與市場競爭為主。
- 人事制度不同 – 公部門受人事法規限制，事務官任免程序繁瑣，私部門則具更大彈性。
- 決策與執行速度 – 公部門決策需考量多方利益，常面臨程序冗長問題，私部門決策則較靈活。
- 組織透明度 – 公部門受大眾與媒體監督，需公開運作，私部門則多為內部決策。
人事單位對機關運作的影響：
- 訓練與發展 – 提供員工專業訓練，提升即戰力。
- 教育與進修 – 鼓勵進修，增強長期發展潛力。
- 策略性人力管理 – 依據機關需求調整人力規劃，確保人力資源與組織發展目標一致。
透過有效的人事管理與策略性人力資源運用，公部門能在維持行政中立的同時，提升運作效率，達成適才適所的人力配置。
四、試論述在規劃公務人員生涯發展過程中，可運用那些制度設計以一方面落實永業制（career system）的穩定性，另方面也能兼顧公務人員能符合社會期望的回應性（responsiveness）？（25 分）
解析：
傳統政府公共人力資源管理設計
傳統政府公共人力資源管理設計，必需能反映出政治回應性（political responsiveness）、組織效率和效能（efficiency and effectiveness）、個人權利（individual rights）、以及社會公平（social equity）等四項價值。
（一）落實永業制的功績精神
1883年文官法（潘德頓法）施行，象徵文官制度的功績核心競爭模式成為主流，功績制度正式取代分贓制度運作。社會大眾感受到政府職位不應僅需忠誠度，文官任用需具備足夠專業知識與技術，才能獲得民眾認同。我國高普考制度即秉持此項精神。
1. 功績制（Merit System）內涵
(1) 公開競爭程序選拔人才
符合資格要件者皆可以透過公開考試途徑進入政府部門服務，避免分贓制度任用自己人情形，並依照考試成績高低來決定任用順序。
(2) 文官制度去政治化
文官運作應秉持著政治中立原則，公職人員應基於專業能力執行業務，完成政府所交辦的任務內容。
(3) 保障職位任期
公職任期應基植於工作表現而非政治酬庸，因此透過保障任期，可讓文官免於受到政治力量干預，以及安心投入工作。
(4) 文官委員會
人事運作應由中央人事機構管理監督，例如：文官委員會。一個具有強而有力獨立的機構可以保護公職人員免於受到恩寵取向的政客干預與侵擾。
2. 功績制（Merit System）缺失
(1) 運作程序過於僵化而無法吸引以及招募到優秀人才
進入政府部門途徑僅能透過國家考試制度，選才的範圍與管道受到限制，導致有更多優秀人才無法進入政府部門服務，使公私部門之間人才流動欠缺彈性。
(2) 條件性任用與資格門檻限制
任用資格僵化導致人才運用上缺乏高階文官用人上欠缺彈性空間，而且資格門檻限制導致特定業務與職缺無法有效進行專業人才甄選。
(3) 考試制度無法與職務內容接軌
現今考試方式多採用筆試或筆試加上口試，並未依據工作核心職能進行多元評量與選才。此外，應試科目難以配合機關業務需求，筆試科目也與核心業務知能存有差距。
(4) 考績與培訓制度欠缺完整規劃與應用
考績評比主要以長官為主，評比上並不夠客觀；培訓制度和公務員實質技能上提升也有差距。
（二）社會期望回應制度
卡特（J. Carter）總統認為過去功績制度不夠功績，欠缺激勵上作用，工作優秀者得不到報償，工作不力者無法得到懲處。因此其希望透過聯邦政府改組，達成兼顧績效與回應的目標。以下就平等就業委員會與資深文官制論述之：
1. 平等就業委員會
文官委員會推行功績制用人唯才的原則下，推行反歧視行政措施效果不彰，因此為保障弱勢族群進入政府部門服務，便成立平等就業委員會，主要業務在於促進少數民族和婦女在聯邦政府雇用上能具有代表性，藉此達成政治回應。
學者柯林納（Klingner）與那班迪（Nalbandian）的分析，美國公共人事管理長期以來發展出來的模式，基本上反映並處理四種傳統價值與三種新興價值間的競爭，其中社會衡平的追求，主要在關注公平性（fairness）的議題，所不同者，社會公平更加關切的是能夠賦予團體定位的社會公平面向。
申言之，公共人事管理所追求的社會公平必須重視對於婦女、少數族群、殘障人士以及退伍軍人等團體的公平對待，否則這些弱勢者將由於市場經濟雇用與薪資的歧視待遇，而處於不利的地位。我國身障特考與退除役特考制度即秉持此項精神。
2. 資深文官制（the Senior Executive Service）
此制度主要參考英國文官制度運作，增加文官任用彈性以及擴大高階文官能力，將阻礙文官技術以及經驗侷限情形加以突破，確保高階文官對於國家政策目標回應性。
資深文官制設計目的有三：
- 讓公共管理者專業與技能可以在不同組織間流動。
- 藉由高階文官人員在不同單位間流動，拓展其公共利益視野。
- 發揮政治主管任命高階文官彈性，期許可以貫徹其政策命令。
章節出處
- 公共人力資源管理—公務人員生涯發展與回應性管理
關鍵重點
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落實永業制的穩定性
- 功績制原則：公開競爭選才、文官政治中立、職位保障，以確保公務人員的專業性與穩定性。
- 文官委員會：獨立機構監管人事，避免政治干預，確保公平任用。
- 缺點：選才僵化、考試與職能不符、缺乏彈性，影響公務人員效能與適才適所。
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提升社會期望的回應性
- 平等就業委員會：保障婦女、少數族群與弱勢群體的就業機會，推動政府人力多元化。
- 資深文官制：增強高階文官流動性，提升跨部門經驗與政策執行能力，提高政府對社會變遷的回應性。
- 彈性人力資源管理：透過適當的考績與培訓制度，提高公務員績效與組織適應能力。
透過功績制確保公務人員穩定與專業，同時導入資深文官制與平等就業措施，提高政府回應性與人力資源靈活性，以兼顧穩定性與社會期望的平衡。
